咱中国有个词叫“穷则思变”，这个词的原意是事物到了极点就会发生变化，后来一般用来比喻穷困到极点了就会想办法做出改变。

公司和个人其实很像，在顺遂的时候都喜欢躺平，在经营出现巨大困难的时候才会想起要改革自救。

所以当我们的老板整天把“改革创新”挂在嘴边时，就说明公司的日子不太好过了。

那么要怎样改革才能让一家公司摆脱困境呢？

这就不是咱一个打工人应该考虑的事。

我们真正需要做的功课是判断一下这个改革能不能成功，毕竟这关系到我们是否需要提前去XX直聘投简历。

那么怎么个判断法呢？

我们先来看看改革一般会改些什么东西。

既然是陷入困境才“穷则思变”，那么改革的目的肯定就是为了解决眼下存在的实际问题。

比如说如果公司的主要问题是执行力差，那么改革就会侧重于在管理层加强中央集权，减少内耗；同时在基层则加强奖惩力度，增加压力，实在不行就搞竞争上岗，看你还认不认真干活。

如果主要问题是运营成本太高，那么除了对工作流程设立成本考核指标和加强监管外，关键就解决组织自身的“熵增”问题。

随着公司业务量和人员的增多，组织总会变得臃肿。

此时内部的各个大佬也要发展自己的势力，这就导致既得利益集体的成员越来越多，裙带关系越来越复杂，内斗越来越激烈。

对于这种情况，一般的办法就是减少管理层级，简化工作流程，精简包括管理层在内的员工等等。

如果问题是公司对市场反应迟钝，那一般就是往事业部制的方向进行改革。

事业部是针对不同业务或区域设立的独立部门。这类部门的特点是独立性很大，除了不是独立法人外几乎就是一个独立的公司。

对于事业部，总公司只管给人给预算，剩下的就是自己去面对市场的波涛了。

在这种模式下员工对市场的敏感度肯定很高，因为如果敏感度不高的话整个部门就会被市场的波涛拍死。

改革的大方向基本就是这么几种可能，具体的方案大佬们开几次会就能定下来。

那么当我们看到公司拿出来的方案后，是否就能对改革的前景作出一个准确的判断了呢？

关于这个问题，我们先来看一个着名的案例。

差点完蛋的IBM

IBM 是着名的计算机制造公司，它始建于1911年，迄今已有一百多年的历史。

就是这么一家百年老店，在上世纪90年代初的时候差点完犊子。

这在当时的人们看来是非常意外的，因为这家公司在此之前已经茁壮成长了80年，到1990年的时候已经是一个营收690亿美元，利润60亿美元，员工30多万人的巨无霸。

这种公司你跟我说它马上就要破产，谁信啊。

结果他们在1991年突然翻车，而且一直翻滚到1993年，这三年总共亏损168亿美元，瞬间濒临破产。

危难之间，只能换个董事长死马当活马医了。

不过当时的董事长埃克斯已经是IBM内部的顶尖精英，所以在IBM内部很难再找到比他更好的选择，于是董事会就打算换换手气，试试外人。

1993年4月1日，来自纳贝斯克烟草公司的郭士纳走马上任。

从吃瓜群众的角度看，这个选择颇有点破罐破摔的意思，因为郭士纳不仅不是IBM的人，他甚至都不是这个行业的人，来之前还在卖烟草。

IBM的员工对他毫无认同感，他们甚至都不认识这个新来的大佬。

那么郭士纳面对着的到底是一家什么样的公司呢？

IBM在成立之初，主政者是约翰·沃尔森（老沃尔森），这个时候IBM的管理基本上是集权的家长式作风，什么事都是老沃尔森一人说了算。

不过这个老哥本身就是一个能力极强的管理大师，所以这套系统运行的非常顺利，唯一的问题就是一刻也离不开他。

这个风格颇有点像我国明朝时的朱元璋。

1956年，老沃尔森的儿子小沃尔森接班。他明白自己不是老爹那样的“超人”，所以就走上了分权的道路。

小沃尔森把公司分成了六个事业部和一个世界贸易公司，效果也不错。

到了1983年，小沃尔森的继任者们继续了他的分权道路，按地域和产品分出了更多的部门，同时也增加了决策层的成员数量。

这其实就是一个很常见的公司成长历程：工作越分越细，体量越来越大。

然后“大公司病”就找上门来了。

比如说IBM虽然有很多贴近市场的事业部，但又在这些事业部的头上搭建了一个庞大的官僚系统。

于是事业部的行动自由大受限制，一个简单的决策就可能要等待很长的时间去批复。

至于其他的像“大锅饭现象明显”、“内部矛盾复杂”、“管理体系混乱”、“开拓精神匮乏”等等常见的“大公司病”IBM也是一个都不少。

这样的结果就是碰到市场环境发生剧变的时候，这家公司没法适应。

上世纪80年代，个人电脑的发展突飞猛进，主打大型机的IBM虽说也往这方面努力了，但一直跟不上节奏。

他们在90年代初的突然崩盘，其实是他们十年来长期落后市场步伐的一个结果。

面对这样的局面，IBM内部的头头脑脑们当然也是一直在想办法的，在郭士纳“空降”过来前，公司内部其实就已经对未来的出路达成了一个共识：

因为公司本身已经濒临破产，业务内容又太过复杂，所以最好的办法就是延续以前的改革思路，继续分权，而且要一分到底，直接把公司拆分成多个独立的企业分头突围，各安天命。

这个思路不能说错，就是让郭士纳比较尴尬。人家本来是来当大公司董事长的，结果董事长的椅子还没坐热呢就要变成小作坊领袖了。

这是用散伙饭在给领导接风啊。

于是没多久郭士纳就把这个方案给否了，当然了，他的理由也非常充分：

IBM旗下的部门虽多，但任何一个单拎出来，都不是业界顶尖的水平。

客户现在之所以还在购买IBM 的产品，并不是因为这个产品在细分领域比其他竞品优秀，而是因为它背后是IBM。

客户本质上买的是一个大公司的口碑和保障，以及一整套解决方案。

如果你们真的拆分出去单打独斗，那就连这最后一点优势都没有了，到时候遍地开花估计很难看到，集体团灭倒是很有可能。

所以郭士纳就拿出了另一套方案：

业务继续往多元化的方向发展，但公司维持统一，并以此向客户提供优质的综合服务，一切以客户的需求为先。

另外IBM的内部继续按事业部制来管理，不过除了按产品和地域来划分事业部外，软件、硬件、服务、销售等部门也全都按事业部制来运作。

也就是说业务的各个流程也变成了事业部，于是事业部之间不再各自为战，而是在具体的项目里紧密协作。

总部则把决策权下放，业务方面的决策不再需要层层审批。上头只垂直管控人力、财务、法务之类的职能，同时也帮助事业部处理一些他们不容易处理的工作。

在郭士纳的设计下，IBM继续保持着巨大的体量，结构甚至更加复杂，但提供的服务变得更加及时和贴心。

用郭士纳的话来说这就是“大象跳舞”，用我的话来说就是“灵活的胖子”。

除此之外，郭士纳还对市场变化做出了自己的反应：要求作为公司主要利润来源的拳头产品进行大幅降价。

这一通组合拳下来，IBM仅用一年就扭亏为盈，在1994年盈利30亿美元，从此走上了复苏之路。

这个案例非常经典，我们一般会这么总结IBM的这场改革：郭士纳运筹帷幄，一计定乾坤。

那么作为一个打工人，我们怎么判断自己公司的改革方案是郭士纳式的“救命方案”，还是其他人那样的“自杀方案”呢？

不用想了，靠你当然是判断不出来的。

不要说你一个打工人不可能做得出一个准确的判断，就连现在的一些专家都还在对郭士纳的改革持怀疑态度。有不少人认为当年的郭士纳其实没做对什么事，只是运气好碰上市场复苏而已。

我们对历史的所有评价，都是基于已知的结果去倒推出来的。而你们公司的改革前景完全是一个未知的未来，在这种情况下，仅凭纸面方案是得不出任何结论的。

这么说咱打工人的前途就注定只能碰运气了吗？

那倒不是。

其实纸面方案的好坏对于改革结果的影响本来就没有人们想象的那么大。

我们平时喜欢搞案例分析，但现实中即使我们学习了再多的成功方案，也未必能正确预判或者实现一次改革。

因为改革的难点从来就不在方案制定上，对于郭士纳这样的职业选手来说，这甚至是最容易的一个步骤。

而等到他把方案拿出来后，真正的游戏才刚刚开始。

所以虽然我们没办法通过纸面方案的内容去推测改革的成败，但我们可以从方案拿出来后发生的事情去对改革的前景做一个准确的预期。

真正的游戏

郭士纳把方案制定好后，很快就碰到了一个巨大的问题：

没人听他的。

为什么会这样呢？我们再来仔细看一下郭士纳的这个方案。

他否决拆分，力主整合，从技术上来说当然很有道理。但现实中不是有道理就能成事的，因为事情需要靠具体的人去做。

你的大道理再怎么动听，别人也未必愿意按你说的去做。而IBM总共有几十万人，就算贵为董事长也没有办法去控制每个人的行为。

正如上文所说，拆分方案在郭士纳上任之前就已经获得了IBM上上下下的共识，而且这个方案的思维也符合该公司几十年下来的发展方向（不断分权）。

你现在一上来就要把它全部推翻，不仅违背了全公司的共识，而且还破坏了很多管理者“自己当老板”的美梦，其阻力可想而知。

在具体改革中，郭士纳一方面把内部管理的权力往上收，另一方面把业务相关的权力往下放，同时要求所有人都打起十二分精神围着客户的需求转。

这还不算完，这位大佬还一上任就搬出了庞大的裁员计划，员工数量几万几万的砍。

你如果站在当时IBM员工的角度看，郭士纳干的事是这样的：
对于所有人来说，他这是外行否定咱内行的共识；对于管理层来说，他不仅打碎了我们“自己当老板”的梦想，而且还要搞“削藩夺权”；对于基层员工来说，他提升了我的工作强度，还随时可能解雇我。

不要说支持了，大家不造反就不错了。

而且郭士纳的这个方案真的很精妙吗？

他为了降低成本就裁员，为了多卖货就不要利润，为了出成绩就要求大家更加努力的工作。这说白了不就是“既要马儿跑又要马儿不吃草”么？

任何一家公司能做到这个效果，我看都能有所起色。

所以郭士纳真正的牛X之处并不在于他的改革方案设计得如何高水平，而是在于他作为一个没有任何根基的光杆司令，硬是在一个几十万人的大公司里把一件犯众怒的事给干成了。

那么他是怎么做到的呢？

首先就是硬顶，IBM有位高管曾这么形容郭士纳：“他的个性比钉子还硬。”

那他硬到什么程度呢？

郭士纳虽然是个空降的光杆司令，但在IBM的高管圈子里还是有熟人的。他的哥哥迪克就是一个德高望重且人脉深厚的“老IBM”。

正所谓打仗亲兄弟，按我们的常规认知，这不就是现成的左膀右臂么。

只要兄弟俩倾力合作，郭士纳在哥哥的支持下团结下属、掌控大局，应该是顺理成章的事。

结果郭士纳直接把他哥给赶走了。

原因很简单，迪克是守旧势力的代表人物。郭士纳用这个举动向众人传达出了一个非常清晰的信息：

我不会和守旧势力进行任何妥协，甚至连沟通都免了，谁要是不听话的话我哥就是下场。

这个光杆司令根本不讲武德。

在郭士纳治下，IBM董事会的人数从18个减到12个，原先遍布全球各大部门的128个首席信息官被裁到只剩1个，155个数据中心减到剩16个，31个内部交流网络减到1个。

郭士纳这是对着IBM的官僚系统来了一通砍瓜切菜，然后把刀直接架到了所有大佬的脖子上逼他们就范。他本人也因此获得了“铁血宰相”的称号。

另外郭士纳还跳过管理层直接跟员工沟通，他的所有报告都会直接发到每个员工的邮箱里。

这可以说是不放过任何一个机会加强中央集权了。

在郭士纳的威压下，管理层不得不按他的思路去进行改革。但这还只是第一步，离最终的成功还差得远。

真正的动力

郭士纳的铁腕令人叹为观止，不过他再怎么铁腕，有一句话还是绕不过去的：事情需要靠具体的人去做。

你可以通过个人权威让整个组织机构按你的想法进行重组，但你没法通过个人权威让所有人都按照你的高标准去进行工作。

因为员工干活的积极性是一个很主观的东西，它从差到好大致可以分为四个档次
跟你对着干，一天到晚暗搓搓地搞破坏。糊弄着干，活能躲就躲，锅能甩就甩，俗称摸鱼。被动工作，会完成工作，但得你推一下他才动一下，绝不主动去开拓业务。主动作为，有强烈的主人翁意识，会主动地发现问题解决问题开拓市场。

我相信大家心里都清楚，主动作为的员工是很稀缺的。

那么一个员工主动或被动，工作效果的区别会大到什么程度呢？

我们来讲一个历史上的故事：

当年刘邦和项羽一起反秦，结果刘邦先打进了秦国的首都咸阳。我们都知道刘邦团队基本都是泥腿子出身，没见过什么繁华的大都市，所以一进咸阳大家都呆住了，有一种瞬间进入天堂的感觉。

这时候你如果作为刘邦团队的一员，无论怎么去嗨皮都没人会管你，因为刘邦自己也在嗨皮，事实上刘邦团队的绝大多数成员当时都在尽情狂欢。

而此时有一个人在第一时间就跑去了丞相府并将其封锁起来。

然后他在没有老板任何命令的情况下对秦国所有的档案进行了整理归档，收集了整个国家包括土地人口资源财政法律等等在内的全部资料，一并打包带走。

等刘邦在属下的劝诫下清醒过来，想起自己还有大事要做的时候，这个人已经把秦国的整个国家系统交到了他手里。

刘邦得到这套国家系统后，就在攫取资源的效率上领先了包括项羽在内的其他诸侯一个维度。之后刘邦统一天下的过程，其实就是一个他在系统上对其他诸侯进行降维打击的过程。

而这个在关键时候主动作为的人就是汉初三杰之首：萧何。

你看，员工如果能主动作为，能给公司带来多大的收益。

一个公司在摆脱困境的时候是需要激发自身潜力的，而公司的潜力本质上就来自于每一个员工的潜力。

如果员工没有努力工作的积极性，那么你设计出再完美的改革方案也是白搭。最终大家只不过是换个姿势摸鱼而已，这样的改革只会流于表面。

那么怎样才能激发出员工的积极性呢？

靠搞宣传吗？

靠宣传顶多只能让员工做到不和你对着干，但避免不了他摸鱼，鸡血的时效性非常非常短。

靠惩罚吗？

靠“抽鞭子”只能避免员工躺平，但充其量也只能做到抽一鞭动一下的水平，希望他们主动前进是没戏的。

而且这样做也会降低员工的忠诚度，有其他选择的员工有可能会直接走人，而这些又往往是能力比较强的人。

那么当年的刘邦是怎么获得优秀员工的？

很简单，你得赏！

坚持把钱给够，只要建立起有功就有赏的稳定预期，你就永远都不愁手下没有主动为你扛事的人。

刘邦自己是泥腿子出身，讲道理画大饼这种事他根本就不擅长，但偏偏就能建立起一支特别能打的团队。

他靠的就是论功行赏从不含糊，你有什么功劳小本子都给你记得清清楚楚。

利益永远是人际关系的基础，开启IBM改革大幕的郭士纳当然也深谙此理。

从整个公司的角度看虽然要降成本，但对于具体的员工则必须要给更多的钱，这样他们才可能按照自己的高标准去完成工作。

重赏之下才有勇夫。

然后郭士纳就碰到一个非常尴尬的情况：没钱。

人刘邦当年是创业阶段，资源越打越多，玩的是增量财富，所以论功行赏不是什么难事，只要自己大方就行。

而IBM是濒临倒闭的状态，现在就是因为没钱了才把你郭士纳找来的。

更何况郭士纳为了多卖货还强行把拳头产品的价格给降了，导致利润率大幅降低，这就更没钱了。

这可怎么办？

真正的赌局

改革的内容往往很复杂，有可能涉及组织结构变化、人员变化、经营策略变化等方方面面。但从本质上来说，改革其实主要干的就是一件事：

重新分蛋糕。

同样的蛋糕不同的分法，会引导一个组织走向不同的方向。

你现在要做出改变，就要让一些人交出权柄，同时又要让一些人为你拼命，而这些事都需要两个字：赎买。

说白了，你所想达到的任何目的，都得拿钱去换。

而处在困境的公司恰恰是没钱的，所以“穷则思变”本身就是一种不健康的改革状态。

那么什么是“健康的改革”呢？

就是在公司处在上升期的时候进行的改革，这时候有增量资源，你有大量的空间可以辗转腾挪，以大家都很舒服的方式完成各种改变。

我们可以举个例子。

比如说你需要降低公司的人力成本，那么按常规思维就两条路：要么降薪要么裁员。

但如果你们公司处在上升期中，就还存在着另一个办法：在扩大公司业务量的同时不增加新员工。

很显然后一种办法要容易得多，员工不仅不需要担心被裁，还有很大的可能获得加薪（因为业务量增加）。

所以一个优秀的公司，会在光景好的时候就主动发现问题并进行修正，不会等到穷途末路了才开始搔头抓耳。

但郭士纳没得选，他必须要在仅存的这点蛋糕里玩出花来，只能通过牺牲一部分人的利益去赎买另一部分人的支持。

这就是动刀子了。

这件事的难点在于不仅需要下刀的决心，还需要把握动刀的分寸。

你这一刀下去如果割多了，那么反对的力量就会过大，你未必压得住；如果割少了，又无法获得足够的利益去换取另一部分人的支持。

处境越是困难的公司，这里面的操作空间就越小，郭士纳基本上就是在极限微操了。

他在当时大手一挥，股东分红先砍一半，然后取消了员工大部分的固定奖金和津贴。

当然还有大规模裁员，郭士纳上任第一年就裁了6万，后来又陆续裁了好几万，把IBM的员工总数从30多万一路干到20多万。

而他给予员工的，是和绩效挂钩的浮动奖金，有多少成绩就拿多少钱。其中有几万名优秀的员工甚至还获得了股票期权。

郭士纳在IBM这头大象虚弱不堪时不仅不休养生息，反而还加大了的对它的压榨力度，要求更少的人用更大的积极性去干更多的活。

这与其说在改革，不如说在赌博。

他需要靠裁员节省出来的资源在一段时间内撑住员工的积极性。并指望在这段时间里能让公司扭亏为盈，从而建立“自己是正确的”的共识，这样就可以获得更大的支持把改革继续下去。

这是一个很短的时间窗口，在这段时间里但凡市场不买账，或者员工的支持度不够，亦或公司无法在裁员后正常运转，IBM就可能无法扭转局面。

那么郭士纳的这种“透支式的打法”就会马上众叛亲离、土崩瓦解。

如果是这样的话，IBM的下场未必会比一开始就拆分来得更好，毕竟你也不知道如果真的拆分的话，会不会更充分的刺激员工积极性并孕育出新的机会。

所以正如前文所说，方案本身没那么重要。郭士纳的方案看起来如此合理，只是因为他最终赌赢了。

不过世界上像IBM这样的企业并不多，像郭士纳这样的传奇则更加稀少，这种大佬搞极限操作可以功成名就，其他人也有样学样的话估计顶多也就听个响。

结 语

我们现在回到文章开头的问题，怎么判断你们老板搞的这个改革能不能成功呢？

如果你们公司已经处在“穷则思变”这种极限状态中，那基本上就已经输了大半。在这个状态下还想成功改革，要求是比较苛刻的。

首先，你们的老板要足够强硬。你无法判断他选的方向是否正确，但可以看他走得够不够坚决。

老板的强硬主要不是体现在对付基层员工上，而是体现在对付中高层管理者上。他们走人和降职的数量跟老板的强硬程度成正比。

然后，在不得不对人力资源成本动刀时，裁员好于全面降薪。

如果员工在改革中的预期收入水平是下降的，那么这家公司的改革在执行层面就很难获得足够的动力，难免进入苟活的状态。

反过来说，如果你能在改革方案中看到切实的提升收入的希望，那么不妨留下来再试一试。

有朋友可能会问，既然“穷则思变”是一个不太健康的状态，那么一个公司最健康的状态又是什么样的呢？

一个非常健康的公司，除了自身财务没有任何问题外，还有一个特点就是会在风险允许的范围内积极地尝试很多和主业无关的副业。

这意味着这家公司没有在顺遂的时候选择躺平，也没有满足于对成熟主业的简单复制，而是在资源充足的时候积极进行尝试和改变。

这其实和个人发展的道理也很像，积极的人不会等到走投无路了才开始考虑改变自己。他们一直都在尝试各种可能，试探自己能力的边界。

一个人如果到了“穷则思变”的境地，恐怕就必须先舍弃一些东西，不然根本挤不出可以重新支配的资源。

所以尽量不要等到最后时刻才去寻求改变，如果实在是到了那个时候，那就要果断的放弃所有能放弃的事物，然后孤注一掷，重头再来。

全文完